2010年05月26日

たかが備考されど備考

システムが本稼動し、運用も安定した頃にユーザー訪問をさせていただくとちょっとしたことですが、「へー」と関心させられることがあります。
何かと申しますと「備考の運用」です。

ある項目を入力をして、製造指示書や注文書などに印字したいが、パッケージのため、ぴったりと一致した入力項目が画面にない・・・。
カスタマイズも検討するがそこまで明確な定型情報ではない・・・。
そういったことをうまく運用上の取り決めで工夫されている場合があります。

例えば、
・単価マスターの備考に、取引先との単価契約年月日を入力。
・受注入力では備考を2つに分けて、ひとつは営業内での連絡事項に使い、もうひとつは製造現場への連絡事項に使用。
・発注入力においても同様に、ひとつは発注先に対する連絡事項、もうひとつは社内で使用。


など、些細なことですが、そういったことを運用ルールとしてきちんと決められて運用されているユーザー様ほどコンピュータ内の在庫数値や基準情報の精度が高く、生産管理システム全体の導入に成功されているように思えます。
別の見方をすると、社内における「伝達ルール」をしっかり取り決められ、デジタル情報だけではなく、ちょっとしたファジー情報までの伝達効率を高めることにより、生産性の向上につなげられているのではないかと思います。

備考って、SEからするとある種「逃げの手」であり、収拾つかないことの落としどころとして使ったりするのですが、一つの情報が非定型なものから定型的なものに成長する踊り場なのではないかと思います。
備考一つとってもあなどれませんね。
posted by メールマガジン事務局 at 09:30| 生産管理戦士のつぶやき

2009年12月22日

Factory-ONE 電脳工場の導入事例について

一言で、Factory-ONE 電脳工場の導入事例といってもお客様のニーズはさまざまです。
今回は、主に受注生産形態ですが完全に個別生産ではなく繰返要素もあり準標準品を扱うお客様の事例をご紹介します。


もちろんMRP版ベースで導入されているケースも多いのですが、
”仕掛品在庫の管理が大変!”や”マスタ管理がどんどん増えて・・・”
などの声もよく耳にします。
・・・やはりそこは難しいところでしょうか。

それでは、製番管理版ベースで導入となりますと、
”部材点数が多くマニュアル手配は大変!”や”共通半製品などは、自動手配でないと!”
という声も・・・。

そんな時こそ、ハイブリッド版ベース。
あくまでベースですが・・・。


変動要素のある上位工程は、製番手配(手配マスタ)で管理します。
また、購入部材・共通半製品等も、在庫品(自動手配品)としてピッキング情報までを製番手配(手配マスタ)で管理します。
そして、購入部材・共通半製品の構成情報は、品目構成マスタに登録し通常の計画品と同様に所要量計算を行ない、在庫不足分の手配及びピッキングの確定を自動で行なう仕組みを実現しました。
これにより、共通品手配管理の負荷を少しでも軽減しました。
また、製番手配からの紐付け(手配製番)を行なう事により、製品から部材の手配まで同じオーダーでの指示書発行も可能にし、現場への混乱も配慮しました。

原価計算に於いては、在庫品は品目別工程別実際原価計算を行ない、個別原価へ反映する事で製番別の原価管理を実現しました。


今回ご紹介させて頂きました事例は、ほんの一部ではございます。このように、パッケージ機能に弊社の培ったノウハウを融合しお客様のニーズに応えていく。
そんなソリューションサービスを今後とも続けていきたいと考えます。
posted by メールマガジン事務局 at 11:50| 生産管理戦士のつぶやき

2009年11月25日

システムの仕様・システム開発

もう20年近く前の話、まだオフコンシステムが主流で、いまから見ればおもちゃのようなものでシステムを動かしていた。

当時、とある部品工場において経営者のご縁戚のK氏が責任者として、生産管理システムの刷新に着手した。
システム開発は順調に進みBOM・受注・計画・手配・実績などの連結テストもほぼ終了し、いざ本稼動となった時に、K氏からとんでもない要望が飛び出した。
「工程への製造指示は日別ではなく、時間別にしてほしい。」いわゆる工程スケジューリングをやれ、とのことである。
もちろんそのような機能は約束した覚えもなく、約束したくてもそう簡単にはできないことだ。
すったもんだの交渉を行ったが、スケジューリングの条件をK氏が書面で提示してくれるなら、試行してみるということになった。
これが地獄の一丁目。

K氏から細かく部品毎に様々な条件が提示される。
プロトタイプを作り、結果を出す。思ったように行かない。また条件を追加変更する、
プロトタイプを作り、結果を出す。思ったように行かない・・・・・。
業務の終わった夕方から始めて深夜まで、こんなことを2ケ月ほど繰り返した。
最初は、お客様と業者といった関係で、K氏の言われることを素直に聞いていた。
2週間ほどにたったら、もういい加減にしてくれよ・・・・・、といった感じ。
条件に誤りがあったり(当然である)、行き違いがあったり、プログラムミスがあったり。
事務所の机でK氏は前回に出した結果を調べながら、条件を考えている。
こっちはマシンの前で必死にプログラミングして、実行して結果を出す。
コンパイル・実行のワンサイクルだけでも一時間ほどかかる。
お互いに必死になっている。お互いに、降参と言えよ、と意地を張っている。

そのうちにお互いに、お互いの領分に立ち入って、2名で一緒に考えるようになってきた。
結果、完成したかと言うと、まあ未完で終わり、最後は人間操作に頼るという結論になった。

システムの仕様(条件)を考えるというのは、事象を帰納しようとしている。
そして、その仕様に基づいてプログラムは作られ、その実行が演繹とも言うべきか。
システム開発とはこのサイクルの永遠の繰返しであると思っている。
うまくゆくプロジェクトは、この事象を帰納しようとする作業において如何にユーザーと一体になれるかが鍵のようだ、もちろんプログラム品質もあるが、先に立つのは仕様であろう。

K氏との仕事の繋がりはとっくに消滅しているが、今でも3ヶ月に一度ほどのペースで酒を片手に語り合う仲が続いている。
酒席での話も、「こんなことがあった・なぜだろう、アイツはこうだから・あんなことになるんだ・・・・。」
K氏とのプロジェクトは果てしなく続くのである・・・。
posted by メールマガジン事務局 at 11:50| 生産管理戦士のつぶやき

2009年10月28日

システム導入の3つの改革!

いろいろな企業で失敗しないためのシステム導入を模索されています。
検討段階ではパッケージの機能比較、現行業務への適合性、トータルコスト。。。
慎重に慎重を重ねて選定検討を繰り返す。
しかしなかなか上手く導入が進まず期待した効果が出ない。。。
なぜでしょうか?
ここには大きな盲点があるようです。

パッケージ導入、つまりIT改革と並行して遂行しなければならないのが業務改革です。
現在の業務をそのまま“機械化”すると言う時代ではなく、経営課題(在庫削減、コストダウン、顧客満足向上など)を解決して初めて成功といえます。
その為には、業務プロセスそのものを見直し、それに見合った道具=ITを実装すると言う考え方が非常に重要です。

そしてもう一つ重要な改革があります。
最重要といっても過言ではないのが意識改革。
実際にコンピュータを操作される現場担当者、その情報でマネジメントをされる管理者。
しっかりと目的を理解し“何がなんでもこのシステムをものにするという気概と信念を継続させる”と言う事に尽きるのではないでしょうか。
動機付け…やらされるのではなく自らが取り組む事が出来る仕組みをいかに構築できるか。
経営者自らがシステム導入に適度に関与している企業に成功事例が多いのもそう言った動機付けが関係しているのでしょうか!?
最終的にはトップの姿勢が重要になってくるようですね。
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2009年09月24日

ふれあい

エクス東京支店。
現在、上信越・東海地区以北が私たち東京支店の担当エリアである。
つまり、日本国内における担当エリアがとてつもなく広大!なのである。

実案件としても、北は青森県八戸から、西は長野県伊那・駒ヶ根エリア、新潟県上越まで広大なエリアで活動中である。
活動エリアが広い分、お客様への移動は想像以上に厳しい。
往復9時間の移動時間を日帰り、ということも少なくない。

一方で、活動エリアが広いがゆえの楽しみもある。
移動はきついが、今まで一度も訪問経験のないさまざまな場所に行くことができるのだ。
発想の転換で、そこには無数の楽しみが存在する。
いろいろな地方でのお客様とのふれあい。
地域それぞれのさまざまな特性・環境・事情、どれをとっても実に興味深い。

また、地場の人々との触れ合い。
お店への訪問回数は多くなくても、本当にうれしそうに歓迎してくれる。
もちろん、絶景に感動、豪雪に感動、雪の露天風呂・・・なんて楽しみも少なくない。
「電脳工場」という生産管理パッケージが演出してくれる全国各地での「ふれあい」。
このような「ふれあい」も電脳工場SEにとっては確実に明日への活力となっている。
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2009年08月26日

ISMS(ISO27001)の取得

読者の皆様こんにちは。

今回は総務経理部門ですので今回は生産管理の話題と少し外れますが、ISMSについて書かせていただこうと思います。

というのも、当メールマガジンで既にご紹介しておりますが本年4月にエクスはISMS(ISO27001)の認証を取得いたしました。
エクスもIT業界のはしくれ、お客様の生産管理情報をお預かりすることもありますので、情報管理にはやはり気をつかいます。
そこで昨年よりISMS取得のための活動を始めることにしました。

ISMS(Information Security Management System/情報セキュリティマネジメントシステム)とは、組織が情報セキュリティに取り組むための仕組みであり、その規格がISO27001です。
QMS(品質マネジメントシステム:ISO9001)やEMS(環境マネジメントシステム:ISO14001)の認証取得をされている企業に所属の読者の方々も多いと思いますが、その情報セキュリティ版です。
制定されたのが2005年ですので、ISOのなかでも比較的新しい規格です。
具体的には、133項目に及ぶ管理目的及び管理策、たとえば基本方針、組織、資産管理、情報の分類といったカテゴリについて、さらに細かく文書化やレビューを行なっていきます。
なかにはネット販売や輸出入など、事業として関わりが無ければ検討の必要の無い項目もありますが、結局133項目のほとんど全てを精査し、何らかの調査や施策を行なうことになります。

ISMSにおける「情報セキュリティ」という言葉には、色々な考え方が含まれています。
情報セキュリティというと、「会社にとって重要な、秘密にしておきたい情報がもれなければよい」と考えがちです。(もちろんそれは大命題ではありますが)
情報セキュリティを実現するためには、「秘密にしておきたい情報を守る(機密性といいます)」だけではなく、「情報が勝手に書き
換えられたり、壊れたりしないようにする(完全性)」ことや、「情報を使いたいときにいつでも使えるようにする(可用性)」ことも考慮します。
機密性を高めるためにありとあらゆるセキュリティ対策を行い、あらゆる書類を耐火金庫に放り込んでおけば確かに安全ではありますが、結局不便でしょうがない、ということになります。
認証取得のための取組みを行なっていく中でもしばしばここにぶつかって混乱することもありましたが、結局は組織の状況に合わせてバランスを取って対策を行うことが重要で、計画−実行−点検−改善のPDCAサイクルを回しながら時間の経過とともにより良いマネジメントシステムを構築していきます。

今回はISMSについての概要だけですが、実際にエクスが行なっている具体的な取組みや、審査についての話なども機会があればご披露したいと思います。
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2009年07月22日

誇りある仕事から生まれる知恵

 弊社のお客様が作り出す製品は様々。
小さな物からとてつもなく大きな物まで、柔らかいものから硬い物まで。
現場では多くの経験や知識が共有され、また日々多くの知恵が絞られ、工夫がなされ、結果として大量の「ノウハウ」が培われていることであろう。

 物作りの現場をIT(InformationTechnology)の側面から支援する弊社の生産管理パッケージシステム「Factory-ONE電脳工場」もおかげさまで出荷1,000本の大台が見えてきた。

 私も「Factory-ONE電脳工場」の販売に携わって6年、様々なお客様の工場を見学させていただき、また多くの現場の方々のお話しを伺うと、単純にすごいなぁ」と感動することが多い。
絶対に緩まないボルト/ナットを見せていただいた時には、その「コロンブスの卵」的な発想に思わず「これをおかずに飯が喰える!」と叫んでしまった。
全国シェアーの多くを占めるある食品工場での「ご当地品」製造の裏話も面白い。
港湾施設の巨大クレーンの制御装置を製造している現場、最初はカゴに詰められた部品の集まりが訪問の度に姿を変えて行き、最終的にプレハブ小屋程の大きさになった完成品の出荷作業にも偶然立ち会うことができた時には純粋に感慨深かった記憶がある。

 他社には真似をできない技術や製品を生み出している現場の方々の表情は一様に自社製品への「誇り」と「揺るぎない自信」に満ち溢れている。

 そして・・・我が家に弊社お客様の製品を見つけた時、家族でのドライブ途中に弊社お客様の工場を見かけた時、テレビを見ていてお客様のCMが流れた時
・・・私も子供達に向かって「お父さんの会社のシステムが入っているんだよ」と胸を張る。
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2009年06月24日

サプライズ・チェーン

 我が国には30万社近くの製造業が存在し、それぞれが得意な事業で供給連鎖を形成している。
これを実感できるのが生産管理システムを導入する事の面白さでもある。

ただ、その連鎖の中に自社と関わりのある企業があると、少し趣は異なってくる。
例えば担当客先で受注先や発注先の中に聞いたことのある企業名を発見した時。
あるいは見たことのある伝票(電脳工場の伝票形式)が注文書として届いた時など。

 30万分の数百(電脳工場の導入実績)の偶然性でそのような場面に出くわすと、驚くと同時に嬉しくなってしまうものだ。

 先日、私が担当している客先でシステム要件の打合せをしている時に、受注の一覧を見せていただいた。
その一覧にある得意先の中の1社を見て、(声には出せないが)「あっ!」と思わず叫びたくなる出来事があった。
その得意先は私がエクスに入社して初めて担当した会社だった。

 地方にある、決して有名ではない会社だが、ある分野で有数の技術を持った企業で、国内外に広い顧客を築いている。
残念ながら今は直接の担当ではないため、しばらく動向を聞くことはできなかったが、久しぶりに見たその企業の名前を見て、営々と事業を継続していることが確認できて嬉しくなったものである。

 もちろん、その会社は自分が担当していた事など、打合せ先には言う事はできないのだが、その後も受注リストを見るたびにその企業が気になって仕方ない。

昨今の不況にまけずに、その得意先には頑張ってほしい。
そして今打合せをしている客先にも発注を増やして下さいと思わずにはいられない。
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2009年05月27日

生産管理現場では今・・・

私が見ている生産管理の現場では、現在は不況の影響を受け、いかにコストを削るかを模索しているように伺える。

コスト削減を感じるところとしては何点かある。


まず一点目は、在庫の削減。

今まで大雑把に管理していた材料の管理を始めたり、仕掛品の在庫をきちんととらえようといった取り組みを行なっている。

また、長期滞留在庫の処分も始めている。
(バラして売れるものもあれば、リユースできるものもある)


二点目は、原価低減に向けた動き。

その一つが、設計の見直し。

品質を落とさないようにしながらも、代替品に切り替えたりと試行錯誤している。

間接的な経費についても当然ながら手を付けている。

例えば、事務所で席から離れる時には、パソコンモニターの電源は切ること、昼休みには部屋の電気はもちろん、冷暖房も消すようにするなどである。

これは地球環境にもいいことである。

また、運送費についても今までより便を減らせるような送り方(タイミング)を考えられている。


そして三点目が、世間を騒がせている人員削減。

製造現場で働く契約社員(会社OB)から辞めさせられていた。

三点目はともかく、一点目二点目については、不況だから始めたかも知れないが、普段から考えなければいけないことだと思うので、このような状勢になって、あるべき姿に近づいているように感じた。

今まで以上に利益を生むことのできる体制が出来てきていると思うので、この不況さえ乗り越えれば…。
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2009年04月22日

コストダウンか?生産性アップか?

 製造業各社はコンペティタがひしめき合う中、一歩でも「他社をリードした製品」を世に送り出すべく日夜、しのぎを削っておられる。
ご存知の様にこの「他をリードした製品」という概念は実は製品価格のみを指している場合が少なくない。
少々工夫して気の利いた機能を盛り込んだところでお客様の心を打つことはそう簡単ではなく、それよりも「やすい!」というただそれだけのことが人を動かすことが多いことは皆さんもご承知のことと思う。

 A社は機械メーカーである。機械製造はオーダー単位で製造することが多くいわゆる個別受注生産型生産方式と個別原価計算とを行って管理を行っている。
A社も前述の流れでコストダウン、特に本丸である材料費と外注費の削減が重要課題となっている。
まず業者に値引きを要求する。
適わなければ他の業者を探す。
部品はまとめ買いして一個当りの単価を割り引いてもらう。
安い時に買い貯めしておく。
海外から輸入する。
少々不合理であってもなるべく標準部品を使用する設計とする。
他の工場の余剰在庫を調べて持って来てもらう ・・・乾いた雑巾を絞るようにコストを絞る涙ぐましい努力である。
我々も共感する。
しかしこのようにして多くの手間と手数とを増やして本当にコストダウンとなり企業競争力強化につながっているのか誰もよく分からない。

 一方、B社はこれとは異なった考え方をして改善に取り組んでいる。
この会社はA社のような執拗な単価にフォーカスを当てたコストダウンはしない。
まとめ買いや複数業者アイミツによるコストダウンは図らず、少々単価が高くとも発注は選んだ少数の質の高い業者に絞り込み、それらの業者とはオーダー毎(製番や工番)に部品類がパレットやケージにピッキングされた状態で納入してもらえるよう包括契約を結んでいる。
B社の製造部隊は必要な部品が既にピッキング済の為「部品がない!」と工場内を走り回る必要もなく、計画通りに組立に取り掛かれ、製造リードタイムの短縮に成功している。
しかもそれらの部品はそのオーダーのみを目的に購入しているのでデッドストックも発生しにくい。
もちろんある程度は使用頻度の高い部品のまとめ買いや在庫はしているがそれはあくまでも「効率の為」という考え方である。

 どちらが良いか?
これは考え方が異なると言うしかないが、個人的にはB社の動きに賛同する。
コストダウンは確かに必要だが、短絡的な削減は実は会社の将来性までも削減して行ってしまっていることも多いのではないか。
時間や効率性はお金よりも大切なものと誰もが分かっていても人はついつい財布の中身を心配しがちだ。
人生も10円20円を削って気が付いたら貴重な時間やチャンス、己の可能性や精神までも削っては取り返しがつかない。

 2000年前、ローマの哲学者セネカは著書「人生の短さについて」でこう言っている。
「人生が短いのではない。無駄なことをしているから短くなってしまっているのだ。」
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2009年03月25日

仕事に対する責任と誇り

 お客様の生産管理システムの構築をお手伝いさせて頂いている関係上、様々な工場を訪問しておりますが、その中で特に印象に残ったお客様を紹介いたします。

 その工場はある県の内陸にあり、工業地帯でもない静かな湖畔に面した場所で操業なさっています。
業種は敢えて申しませんが、他社さんの敬遠される様な短納期・小額な依頼を進んで受注し、業績を伸ばされました。

 比較的若い社長さまの下、社員が一丸となって業務に邁進し会社の業績を上げてらっしゃいます。
例えば、各業務のご担当者さまとお打ち合わせを何度もさせて頂きましたが、全ての方が自らの業務に関して責任とプライドを持ち、かつ、現状の問題点を的確に把握なさってます。

 繰り返しますが例外なく全ての方が現状の問題とそれを解決する為のご意見を持ち、各業務の方がお集まりの会議では、時には非常に白熱した意見交換が起こります。
決して他部署への批判ではなく「あなた方が○○できれば我々は△△になり、仕事が効率良く進む」といった提案が多く、それが管理者・リーダークラスの方ばかりではなく、若い担当者の方から積極的に提案なさります。

 それから、いつ訪問しても全ての方から非常に心地よいご挨拶を受けます。
当たり前かも知れませんが、廊下ですれ違うだけでもハッキリと我々の方に向いて「こんにちわ!」と丁寧に挨拶をして下さります。

 都会とは言えないこの場所で、二十歳前後の若い従業員が多く集まり、自らの仕事に責任と誇りを持ち、そして来訪者を心地よく迎え入れる、会社の設立からまだ間もないにも関わらず、しっかりとした業績を上げて発展させている、数回お邪魔しただけでこの会社が非常に有望で将来性のある事が、十分に理解する事ができました。

 そして、その様な会社とお付き合いをさせて頂くことは、私自身がとても幸せな気分になれました。
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2009年02月25日

ある工場見学にて

生産管理システムの構築をお手伝いしている関係で、必ず工場見学をさせて頂いています。
ある金属加工業のお客様の工場見学をさせて頂いたとき、一番驚いたのは床がピカピカしていたことです。

私の経験上、金属加工をされているところは金屑や油でどうしても汚れてしまいます。
そのお客様はマシニングセンターやNC旋盤等の工作機械加工が得意ということもあり、工作機械のほとんどが密閉されて、金屑や油が飛び散らないようになっており、社員の方は土足ではなく上履きでした。

担当者のお話では、社長の方針で業務終了時の片付けはもとより、朝は必ず社員全員で床拭きを行なっているとの事。
もちろん整理整頓もされており、3Sが確実に実行されている印象でした。
各現場をいろいろと案内して頂き、気持ち良く工場見学をさせて頂いたのを記憶しています。

さまざまな製造技術を有していることは重要なことですが、このような取り組みは社員の意識にも作用すると同時に、取引先からの視点で有効に作用すると考えます。
3S、5Sのような基本行動を実践することが大事だということを実感した日でした。

見習わなければなりません。
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